2019/09/16 10:58:41

Интервью TAdviser:
CIO «Почты России» Сергей Емельченков - о цифровых KPI, грядущем удвоении ИТ-персонала и импортозамещении

Заместитель генерального директора по информационным технологиям и развитию цифровых сервисов "Почты России" Сергей Емельченков в интервью главному редактору TAdviser Александру Левашову рассказал о цифровой трансформации предприятия, ИТ-стратегии и ключевых проектах импортозамещения.

Содержание

Сергей<br /><b>Емельченков</b> <div>У нас развита культура ИТ-бизнес-партнерства, много инициатив генерируется не ИТ-шниками, а бизнес-блоками</div>
Сергей
Емельченков
У нас развита культура ИТ-бизнес-партнерства, много инициатив генерируется не ИТ-шниками, а бизнес-блоками

О цифровой трансформации «Почты России»

Вы работаете в «Почте России» почти шесть лет. За это время серьезно поменялся ИТ-рынок, тенденции, бизнес-модели. Некоторые из изменений хотелось бы обсудить. Начнем с названия Вашей должности. Многие ИТ-директора теперь стали называться директорами по цифровому развитию или цифровой трансформации (CDO, CDTO). У вас такого переименования не произошло. Означает ли это, что цифровым развитием и трансформацией вы не занимаетесь? Как поменялись ваши задачи за эти шесть лет?

Сергей Емельченков: Текущее название моей должности – заместитель генерального директора по информационным технологиям и развитию цифровых сервисов. Раньше в названии должности были «новые продукты», затем их переименовали в «цифровые сервисы». В случае «Почты» эти понятия являются синонимами. Когда мы говорим о почтовых продуктах, это не обязательно полностью цифровые сервисы, но запуск любого из них подразумевает большую работу с точки зрения изменения процессов и информационных систем.

Например, принципиально новое качество в процессе обработки посылок – быстрая выдача, когда мы идентифицируем клиента не по паспорту, что занимает время, а, например, через отправку SMS и push-уведомлений. Успешный запуск этого цифрового сервиса позволяет сильно изменить продукт и восприятие этого продукта нашими клиентами. И людям такие изменения нравятся – уже 22 млн наших клиентов подписалось на сервис быстрой выдачи посылок.

Как работает этот сервис на практике?

Сергей Емельченков: Когда вы приходите в отделение, вам не нужно предъявлять паспорт. Вы показываете штрих-код в мобильном приложении или говорите номер мобильного телефона, и мы вас идентифицируем через смс или push-уведомление в мобильном приложении. Не надо оформлять и подписывать никакие бумажки. Скорость выдачи посылки при такой постановке процесса составляет 40-60 секунд. Шесть лет назад, не считая стояния в очереди, которые, кстати, сейчас резко сократились, с учетом заполнения всех бумажек и времени на поиск посылки, процесс занимал в среднем 13 минут.

Возвращаясь к вопросу о должности, можно ли называть ваш функционал схожим с тем, чем занимается CDO или CDTO?

Сергей Емельченков: У нас такой позиции нет, но есть сотрудник, который исполняет эту роль. Этот человек - генеральный директор. В любой организации, которая пытается занять достойное положение на современном рынке, крайне важно, чтобы цифровые изменения и цифровая трансформация начинались с головы.

Получается, что вы являетесь заместителем CDTO?

Сергей Емельченков: В общем-то, да. И это лучшая ситуация, когда лидер компании становится идеологом цифровой трансформации.

Если продолжать тему изменений, произошедших за последние годы, то надо сказать о стратегии. В 2019 году заканчивается пятилетняя стратегия «Почты», и сейчас утверждается новая. В этой стратегии мы подчеркиваем ключевые отличия от того, что было пять лет назад. В частности, пять лет назад нашими прямыми конкурентами были DHL, DPD, «Пони-экспресс», другие компании, которые доставляли письма или посылки. Теперь же мы работаем на рынке, где ключевыми игроками становятся цифровые компании, которые переходят из цифрового в реальный мир.

Наиболее известные кейсы – это «Яндекс» в партнерстве со Сбербанком, Mail.ru – с «Мегафоном» и Alibaba. Их подходы абсолютно другие. У них нет споров, нужно ли применять Agile и быстро выводить новые продукты на рынок или действовать по старинке, по принципам waterfall. Если ты не используешь современные методы внедрения продуктов и со стороны бизнеса, и со стороны ИТ, и не находишься в постоянном контакте с клиентом, то ты оказываешься вне рынка. И ты должен быстро бегать, потому что цифровые компании тестируют на клиентах первые гипотезы уже через 2-4 недели, после возникновения идеи о новом продукте. Поэтому основным элементом нашей новой стратегии, пронизывающим все направления, является цифровизация.

Приведите примеры цифровой трансформации почтового бизнеса

Сергей Емельченков: Есть письменная корреспонденция, и ее объемы уменьшаются. Письмами сейчас общаются только государство или около государственные структуры, и то, они это делают вынужденно, дублируя всю информацию электронным письмом. Наша стратегия – перевести переписку в цифровой вид. У нас уже есть успешный продукт – электронное заказное письмо (ЭЗП). Его проникновение сейчас более 8%. Т.е. в августе через сервис ЭЗП 10% всех заказных писем россияне уже получили в электронном виде. Письма являются юридически значимыми. Мы планируем оцифровать через сервис ЭЗП 3/4 от всего потока отправлений к 2023 году. Любое сообщение от гражданина государству, от гражданина юрлицу, от юрлица гражданину или государству мы хотим перевести в электронный вид, и там, где это нужно, сделать юридически значимым.

А самая большая и быстрорастущая история – это, конечно, электронная коммерция. Здесь мы себя позиционируем как экосистема сервисов, поддерживающих электронную коммерцию. Своими клиентами мы видим и маркет-плейсы, и крупных производителей товаров и средний/мелкий бизнес.

О каких конкретно сервисах идет речь?

Сергей Емельченков: Это прежде всего доставка посылок, включая курьерскую доставку и выдачу товаров через почтаматы и партнерские пункты выдачи заказов. Финансовые сервисы: оплата посылок, страхование товаров, кредитование покупок, оплата таможенных платежей в онлайне. И такие специфические услуги для е-кома, как возврат товара, примерка и тестирование. И, конечно, сервисы для мерчантов, например, фулфилмент – массовый подбор заказов. Мы идем во все эти направления и делаем достаточно серьезные инвестиции.

В сентябре 2018 года было создано совместное с ВТБ акционерное общество – «Национальные Логистические Технологии (НЛТ)», в рамках которого мы инвестируем более 24 млрд рублей в строительство сортировочных центров. Современные требования в электронной коммерции на развитых рынках простые – если ты играешь на этом рынке, ты должен уметь доставлять товар либо в этот же день, либо самое позднее – на следующий день. И не важно, насколько большая у тебя страна. Для того чтобы уметь это делать, нужно строить большие фулфилмент центры – центры хранения и быстрого подбора заказов.

Мы серьезно инвестируем, в том числе, в автоматизацию этих центров. Пока у нас автоматизировано не все, но это является требованием рынка. Большие ритейлеры сегодня оперируют миллионами наименований товаров, которые они предлагают клиентам. Без элементов искусственного интеллекта и автоматизации логистических процессов нам уже не обойтись. Поэтому мы двигаемся в сторону полной автоматизации наших сортировочных и фулфилмент-центров.

В 2013 году Вы пришли заниматься информационными технологиями в самой «Почте». Теперь же, как кажется, значительная, если не подавляющая, часть вашей деятельности связана с новыми нишами, цифровыми продуктами и сервисами для внешних клиентов. Так ли это в действительности?

Сергей Емельченков: И да, и нет. Первое время мы осушали болото, чтобы на нем начать строить «здание» или «дороги для быстрой езды». И сейчас мы продолжаем заниматься внутренней эффективностью. Например, тестировали технологию RPA, это инфороботы, программы, которые, условно говоря, сажаешь рядом с человеком, а они наблюдают за выполнением стандартных задач и учатся повторять шаги человека. Эта технология стала зрелой и может применяться в бухгалтерии, юридической деятельности, в ИТ для обработки инцидентов, в HR для работы с документами. Мы протестировали 12 различных решений и начинаем внедрять их внутри себя. Внедрение инфороботов позволяет сильно оптимизировать загрузку персонала.

В некоторых случаях оптимизация бэкофисных процессов дает значительное улучшение индекса клиентского восприятия. Мы начали его измерять, и выяснили, что многие внутренние процессы влияют на восприятие нас клиентами снаружи. Сейчас мы обсуждаем запуск системы для автоматической обработки претензий граждан и автоматизированного анализа процессов, где эти претензии возникли, чтобы в дальнейшем их улучшать.

Возвращаясь к стратегии, важно сказать, что для всей компании мы ставим набор KPI, нацеленных на цифровизацию предприятия. Шесть лет назад их не было. Сейчас для всего менеджмента компании определены годовые показатели цифровизации. И мы мониторим их достижение еженедельно на оперативке у генерального директора – специальный раздел в дешборде предприятия.

Приведите пример KPI

Сергей Емельченков: Сумма денег, зарабатываемая Почтой через онлайн-каналы. Сейчас мы вышли на цифру более 1,5 млрд рублей в месяц. Это немного в наших мастабах, но тройку лет назад это был ноль. Перевод трафика в онлайн является для нас одним из важных индикаторов.

На каких услугах, в первую очередь, вы зарабатываете эти деньги?

Сергей Емельченков: Прежде всего, это заказ сервисов, связанных с электронной коммерцией. Наш бизнес в любом случае предполагает работу с физическими объектами, с посылками, но сейчас любое юрлицо через личный кабинет имеет возможность сформировать набор заказов на сайте или через API-интерфейс. Мы приезжаем, забираем эти посылки и доставляем адресатам.

Через ваш открытый API юрлицо может вывести сервис в собственную информационную систему и в ней формировать заказы?

Сергей Емельченков: Ровно так. И чем глубже интегрированы наши сервисы в системы наших клиентов, тем быстрее и дешевле сервисы.

Какие цифровые сервисы вы готовите для физических лиц, обычных людей?

Сергей Емельченков: Недавно мы анонсировали возможность оплаты писем и массово, и единично электронным знаком почтовой оплаты. Вы можете в своем личном кабинете сказать, хочу отправить столько-то писем туда-то, мы вам дадим возможность напечатать электронные знаки почтовой оплаты, которые мы у себя внутри распознаем и проконтролируем.

Еще один пример – это не онлайн-сервис, но сервис на основе мобильных технологий, который хорошо себя зарекомендовал – поддержка работы почтальонов. Сейчас 25 000 наших почтальонов ходят со смартфонами и имеют возможность принять платежи за ЖКХ или, например, продать страховку.

А сколько всего почтальонов работает в «Почте»?

Сергей Емельченков: Более 100 000 человек. Мы планируем масштабировать опыт использования мобильных устройств и не только для почтальонов.

Об ИТ-стратегии и ИТ-бюджете

Вы рассказали о стратегии «Почты России». А есть ли ИТ-стратегия?

Сергей Емельченков: Мы ее называем «цифровая стратегия». Она является составной частью общей стратегии развития предприятия. В ней прописано восемь ключевых направлений, куда мы движемся с точки зрения оцифровки сервисов и продуктов, оптимизации бизнес-процессов и создания новых цифровых платформ. Некоторые из них мы с вами уже обсудили. Это конверсия письменной корреспонденции в электронный формат, создание цифровой экосистемы электронной коммерции, и оптимизация внутренних сервисов.

По другим направлениям также предстоит много работы. Ключевой фокус на развитие цифрового клиентского сервиса. Мы продолжим оцифровку логистики, отделений почтовой связи, международного бизнеса. Также заявляемся на ряд новых историй. Например, нас интересует телемедицина.

В прежней картине мира у ИТ-директора наряду с ИТ-стратегией был ИТ-бюджет. Есть ли такое понятие сейчас? Какова его структура, объем, динамика?

Сергей Емельченков: Да, такое понятие осталось. Еще никто не отменял задачу контроля затрат и управления инвестициями. ИТ-бюджет централизован. Скорее, изменились внутренние процессы. У нас развита культура ИТ-бизнес-партнерства, много инициатив генерируется не ИТ-шниками, а бизнес-блоками, и это прекрасно. Примеры бизнес-блоков – это письменная корреспонденция, электронная коммерция, розница, международный бизнес. В конечном счете все запросы объединяются, после чего происходит приоритезация и выделение бюджетов и других ресурсов – сейчас мы как раз проходим такой процесс на следующие три года.

Формируете портфель проектов?

Сергей Емельченков: Да. Здорово то, что у наших внутренних заказчиков всегда есть интерес и желание развивать сервисы цифровизации. И сейчас количество запросов на цифровые изменения значительно выросло.

Возвращаясь к бюджету, шесть лет назад, когда я пришел, объем централизованного инвестиционного ИТ-бюджета - CAPEX, который мы тратили на все централизованные инициативы, составлял 90 млн рублей. Основная часть затрат была децентрализована, и в определенной степени непрозрачна.

То есть, каждый регион сам распоряжался своими деньгами?

Сергей Емельченков: Да, это был набор разрозненных сервисов и услуг, и это, конечно, не было эффективно. Мы сейчас видим и контролируем текущую ситуацию по всей стране и централизовано ставим приоритеты.

В стратегии мы заявляли объем бюджета цифровизации – 40 млрд рублей на пять лет.

Речь идет о CAPEX?

Сергей Емельченков: Да. В среднем получится по восемь миллиардов в год.

А каков объем OPEX?

Сергей Емельченков: Операционные затраты сопоставимы. Сейчас общие затраты больше 10 млрд руб. Важно отметить, мы научились при растущем количестве сервисов и услуг уменьшать стоимость их поддержки. Казалось бы, нонсенс. Как это возможно? Ведь при запуске новых сервисов и услуг растет количество серверов, каналов связи, хранилищ данных и, в целом, ИТ инфраструктура растет. Но мы научились оптимизировать внутренние ИТ-процессы и сократили операционные затраты.

По сравнению со Сбербанком ваши цифры в несколько раз скромнее…

Сергей Емельченков: Ну и доходы Почты тоже скромнее. Мы и трансформацию начали позднее.

Как, предполагаете, будут расти ИТ-затраты? К примеру, у Сбербанка за последние 5 лет они удвоились и достигли 100 млрд рублей в год.

Сергей Емельченков: Очевидно, они будут расти. Уже сейчас мы видим, что цифровые проекты являются драйвером роста бизнеса и мы будем увеличивать цифровые ресурсы.

Благодаря CAPEX?

Сергей Емельченков: OPEX тоже будет расти, но мы держим его в узде.

Еще важное направление стратегии – использование больших данных во всем, от анализа потребностей клиентов до управления внутренними процессами. В каждом из бизнес-блоков у нас есть аналитики, которые выстраивают так называемый data-driven менеджмент – управление, базирующееся на данных. Любые управленческие решения – маленькие или большие – должны базироваться на фактических данных или прогнозах, которые делают информационные системы. Аналитики черпают данные из нашего общего «озера данных», куда мы складываем данные из всех внутренних систем, а также из внешних источников.

Считаете ли вы каким-то образом объем тех больших данных, которые накоплены «Почтой»?

Сергей Емельченков: Можно считать в петабайтах, но это неправильно. Петабайты данных как таковые не несут пользы компании. Мы научились собирать и использовать данные обо всех наших транзакциях, о каждом взаимодействии с клиентом – очном или онлайн. Очень важно извлекать из собранной информации знания, монетизировать их. Наверное, в таком смысле мы еще не поставили для себя целевых параметров. Но в будущем нужно будет считать, сколько дополнительных денег принесло использование больших данных.

Об ИТ-персонале и подходе к инсорсингу

Николай Подгузов недавно говорил, что ИТ-команду «Почты России» планируется увеличить до 1000 человек. Что представляет собой ИТ-команда? Каким образом организовано управление?

Сергей Емельченков: В пике количество ИТ-специалистов, работавших в интересах «Почты России», доходило до 2000 человек, но это с учетом сотрудников, трудоустроенных у наших подрядчиков. В конце 2016 года мы создали собственную компанию «Почтовые технологии» («Почтатех»). По состоянию на сентябрь 2019 год в ней работает около 500 человек. До конца года мы планируем увеличить штат до 600 человек. Целевая цифра – 1100 человек. Сотрудники «Почтатеха» - это люди, которые создают ядровые сервисы и развивают компетенции, важные для «Почты России».

Планируете достигнуть 1100 человек в 2020 году?

Сергей Емельченков: Зависит от темпов набора. Целимся, скорее, на 2021 год. Крайне тяжелый рынок. Конкуренция за мало-мальски профессиональных специалистов колоссальная. Поэтому мы перестали увеличивать команду в Москве и Санкт-Петербурге. Стоимость неимоверная, конкуренция за каждую голову. Находишь человека, а у него уже четыре или пять предложений о работе. И если ты в тот же день не сделал ему предложение, не убедил молодого человека, он уже завтра оказывается в другой компании. Поэтому мы начинаем создавать центры компетенций в регионах.

Первый такой центр сделали в Ростове-на-Дону, сейчас делаем посев в Нижнем Новгороде. Смотрим такие регионы, как Удмуртия. С ними, в частности, уже подписали соглашение о создании центра компетенций. Также начинаем работать с вузами – надо ребят растить, кормить, учить. Вузы, к сожалению, не выращивают бойцов, которые готовы сразу выйти на работу. Их нужно готовить дополнительно.

Еще одна свежая история – мы объявили о создании акселератора в Сколково. То есть, мы продолжим искать и использовать внешние идеи, затем их выращивать до конкретных продуктов и доводить до ума.

В общей сложности количество людей, которые работают на нас в создании софта и его качественной поддержке – внутренних сотрудников и внешних подрядчиков – будет составлять порядка 2000 человек.

А эксплуатация, поддержка?

Сергей Емельченков: Названная цифра включает тех, кто занимается эксплуатацией софта. Очень важно, чтобы создаваемые продукты быстро передавались в эксплуатацию, чтобы инфраструктура разворачивалась по щелчку пальцев, чтобы быстро нарезались виртуальные сервера, выделялись хранилища данных, разворачивались тестовые среды. Поэтому эти команды работают вместе.

Как поменялась пропорция между внутренними сотрудниками и внешними подрядчиками за шесть лет?

Сергей Емельченков: Шесть лет назад программистов как таковых внутри не было. А если кто-то и был, то это были разрозненные по всей стране команды. Моментально нарастить компетенции мы не могли, поэтому приходилось много аутсорсить. Но практика показывает, что по ряду технологий экспертиза должна выращиваться внутри. У нас ведь специфические логистические бизнес-процессы – в таких масштабах в России никто не работает.

Планируется ли выводить «Почтатех» на внешний рынок?

Сергей Емельченков: Мы планируем вывести «Почтатех» в отдельное юрлицо. Конечно, основной фокус компании – это задачи «Почты России», но возможно, и на рынок поработают. Пока это не приоритет.

Как устроено процессное управление в ИТ-блоке?

Сергей Емельченков: Я уже упоминал о сокращении наших операционных расходов в ИТ. Это результат правильно выстроенных внутренних процессов ИТ. Построение процессов мы делали вместе с компанией Naumen, это нам позволило контролировать и сделать прозрачной работу с инцидентами – мы четко видим, где какие инциденты возникают во всех системах по всей стране. Мы фиксируем все оказанные ИТ-услуги, все взаимоотношения и проблемы с внутренними и внешними клиентами, анализируем причины возникновения этих инцидентов. Naumen предлагает инструменты искусственного интеллекта для обработки инцидентов. Роботы помогают нам в полуавтоматическом режиме выяснять причины возникновения инцидентов, и мы их гасим.

Благодаря отстройке внутренних процессов и правильному выстраиванию процессов нашими поставщиками сервисов и услуг мы более чем на миллиард рублей оптимизировали эксплуатацию стандартного оборудования - компьютеров, периферийной техники, касс. Все эти услуги стали для нас и для поставщиков полностью прозрачными. Мы знаем стоимость сервисов, умеем считать, какое влияние инциденты оказывают на бизнес.

Инструменты Naumen также помогли нам автоматизировать контакт-центр. Мы имеем около 7 млн очных контактов с клиентами в день, в пике выдаем до 4 млн посылок в день. Нам очень часто звонят по разным вопросам. Так вот, 30% базовых запросов, которые приходят по телефону, нам помогает обрабатывать голосовой робот, которого помогли сделать специалисты Naumen. Сейчас мы с ними отрабатываем несколько других историй, в частности, автоматизацию бизнес-процессов на базе машинного обучения.

Об импортозамещении

Продолжая тему взаимоотношений с отечественными разработчиками программного обеспечения, хотелось бы узнать, как движется проект внедрения «МойОфис». Насколько я знаю, «Почта» является самым крупным клиентом этого продукта. Используются лицензии, которые были закуплены?

Сергей Емельченков: Замена Microsoft Office – это огромная по сложности работа. Просто так его не заменить. Количество кода, которое сделано в виде макросов в Excel, превышает любое количество кода любых других систем, которые мы используем. Чего греха таить – лучшая система бюджетирования это Excel. Лучшая система анализа – это Excel.

С точки зрения пользователей?

Сергей Емельченков: С точки зрения пользователей, конечно. Любой экономист скажет, что Excel – это наше всё. Заменить напрямую все эти макросы в Excel мы не сможем. Да и в современной архитектуре это не важно. Мы используем «МойОфис» как платформу для работы с информацией.

Вся наша базовая информация находится в «озере» данных, и мы хотим, чтобы все пользователи видели одно и то же, а не создавали свои Excel-таблички. Для доступа к информации, для просмотра используется табличный процессор «МойОфис», а вся аналитика создаётся в бэкофисных системах, в гипер-кубах, и потом предоставляется нашим сотрудникам.

Так, например, мы полностью меняем всю систему отчетности для 42 000 отделений. Как только мы внедрим эту систему, ни одного документа в формате Excel или Word в отделениях создаваться не будет.

Это важные архитектурные и процессные изменения, которые свойственны современным компаниям. Это принципиально новая идеология, при которой пользователям запрещается создавать свои персональные сущности данных. Изменения очень сложно внедряются, но, мы считаем, что, введя новые процессы, мы принципиально ускорим работу с информацией и оптимизируем потоки данных.

Мы проходим этот путь с самим производителем продукта «МойОфис» - компанией «Новые облачные технологии». Говорить, что мы преуспели, пока рано. Но мы и не планировали завершить эту историю в течение одного года, учитывая наши масштабы.

Объем закупок продуктов Microsoft снижается?

Сергей Емельченков: Да, снижается. Но пока мы вынуждены использовать Microsoft.

Каковы перспективы снижения до нуля?

Сергей Емельченков: Ту закупку, которая была проведена в феврале 2019 года, мы спланировали так, чтобы к концу третьего года аренды – к концу 2021 года – выйти практически на ноль.

Также, насколько я знаю, у вас используется Microsoft Dynamics AX. Какие планы на этот продукт?

Сергей Емельченков: Да. Axapta используется в двух областях. Прежде всего, это фронт-офис, но мы его сейчас сильно переиначиваем, делаем микросервисную архитектуру, нарезаем функционал на сервисы, и меняем их, там от Axapta фактически ничего не останется. Также исторически на Axapta у нас работает казначейство – это тот случай, когда от добра добра не ищут. Ничего менять не будем. Система отлично работает, мы централизованно контролируем все казначейские операции, управляем наличностью в онлайне.

Перед нами как российской государственной компанией, да и перед страной в целом, стоит глобальная задача, связанная с импортозамещением. За редким исключением все новые сервисы и платформы Почта России строит на российском ПО или open source технологиях. Нам предстоит еще большая и серьезная работа по замене импортных систем. В конечном итоге, я считаю, выиграет вся страна, и, конечно, производители отечественных ИТ-решений. Видно, как возникают целые технологические пласты, целые софтверные и инфраструктурные ниши, где российские компании наращивают компетенции и поднимаются на мировой уровень. Это тяжелое упражнение, но через него проходили многие компании и страны, смотрите пример Китая.

Тяжелое, но необходимое.

Сергей Емельченков: Да. Надо сжать зубы и двигаться. И учиться извлекать из этого выгоду. Тот пример, который я привел, с продуктом «МойОфис», демонстрирует, как переход на отечественный софт может принести принципиально новые эффекты с точки зрения реинжиниринга процессов и качественного управления информацией.

Еще одна популярная тема миграции – замена Oracle на Postgres. Как с этим обстоят дела в «Почте»?

Сергей Емельченков: Все новые продукты мы делаем на российских СУБД, в т.ч. используем PostgreSQL для управления традиционными реляционными базами данных и продукт «Яндекса» Click House для колоночных или вертикальных баз. От Oracle практически полностью ушли.