Ковалев Игорь

Ковалев Игорь

Специализация и профессиональные навыки

• Управление проектами и командами в сфере ИТ
• Аутсорсинг
• Бюджетирование
• Взаимодействие между бизнесом и ИТ

Опыт работы

• Директор по ИТ, Ford Motor Company, Всеволожск, С Августа 2002

За время работы на этой должности была обеспечена поддержка в сфере ИТ и внедрены ключевые системы для нижеследующих проектов в сфере бизнеса:

• 2002: Запуск завода в г.Всеволожске, запуск Национальных Компаний по продажам марок LandRover и Volvo
• 2003: Запуск 2-ой смены на заводе и заводского склада запчастей (уникальный пример для компании Форд в Европе)
• 2004: Запуск третьей смены (30'000 автомобилей в год) и Национальной Компании по продажам марки Jaguar
• 2005: Запуск новой модели (Focus II) и склада запчастей для дилеров
• 2006-07: Увеличение объемов выпуска автомобилей до 60'000 и 72'000 автомобилей в год.
• 2008: Увеличение объемов выпуска до 125'000 в год.
• 2009: Запуск второй модели (Мондео)

Процессы в сфере ИТ были переработаны и документированы в соответствии с ISO 9001, Сарбани-Оксли и требованиями внутренней политики компании Форд.

• Начальник группы по системам продаж, Ford Motor Company, Москва, Апрель 1999 — Август 2002
• Директор по бизнес развитию, Юнилэнд, Санкт-Петербург, Февраль 1998 — Февраль 1999
• IT Manager, Neste, Санкт-Петербург, Январь 1994 — Январь 1998

Образование СПбГПУ, Санкт-Петербург, Магистр, ф-т Экономики и менеджмента; ФЭМ, 1990 — 1995

Награды, сертификаты, портфолио, проекты

• Приглашённый лектор, Stockholm School of Economics
• Приглашённый лектор, Adam Smith Institute

Членство в обществах и ассоциациях

• SPb CIO Club
• 4CIO Club
• Microsoft CIO Club
• AmCham, SPb Chapter

Совет тем, кто планирует начать масштабную автоматизацию бизнеса

Во-первых, привлекайте консультантов. В ходе реинжиниринга в компании мы привлекли группу консультантов из KPMG – именно они отвечали за интервьюирование специалистов из бухгалтерии (которая была ключевым бизнес-заказчиком) и составление спецификаций на основе таких интервью. Главное преимущество работы с опытными консультантами – в наличии у них методологии, опробованной на сотнях внедрений. В результате мы не только сэкономили время, но и получили полностью документированную систему – все изменения детально описаны.

Во-вторых, ведите документацию проекта. Это особенно важно, когда уровень кастомизации системы высок. При наличии документации намного проще ознакомить с принципами работы системы новых сотрудников как функциональных департаментов, там и самого ИТ-отдела. Если документации нет, это означает, что отсутствует источник компетенций, из которого можно было бы получить необходимую информацию – ни в одном учебнике по «1С» не описано, как работает система, в которой сохранено только 10-20% стандартного функционала.Чекап для искусственного интеллекта: зачем и как тестировать ИИ-решения?

В-третьих, эскалируйте риски, как только они появляются. Если проекту может помешать изменение области задач, нехватка времени или квалифицированного персонала, необходимо ставить в известность руководство и предупреждать о последствиях.

Конечно же, сохраняйте волю к победе. В ходе реинжиниринга мы успели справиться со всеми поставленными задачами за год, хотя изначально ИТ-отдел просил выделить на проект полтора года. Когда я спросил у наших консультантов, почему, по их мнению, нам удалось выдержать сроки и запустить систему, они ответили: «Вы этого по-настоящему хотели».

И наконец, своим коллегам из ИТ-департаментов я бы порекомендовал больше времени и усилий тратить на «внутреннюю продажу» проекта. Не бывает ERP-проектов, ограниченных рамками одного отдела: во внедрении всегда участвует ИТ-отдел, финансы, бухгалтерия, производство и т.д. Необходимо не только сообщить, что с такого-то числа мы переходим на новую систему. Важно объяснить, чем эта система будет лучше для каждого отдела, почему она нужна представителям разных департаментов. В конце концов любая система создается не для ИТ-службы, а для бизнеса.