Финансовый директор
Chief Financial Officer, CFO

2020: Мобильные технологии для финансовых директоров. Исследование Intersoft Lab

Удаленный режим работы становится корпоративным стандартом для многих российских банков. Реальность финансового директора банка - рабочий офис на мобильном устройстве. Теперь с помощью телефона или планшета можно дистанционно контролировать финансовый результат, анализировать показатели финансовой эффективности, без задержек получать автоуведомления о событиях, требующих особого внимания. Об этом 3 июля 2020 года сообщила компания Intersoft Lab (Интерсофт Лаб).

Удаленный формат работы становится трендом организации бизнеса. Более половины (60%) финансовых директоров зарубежных банков намерены оставить работать в дистанционном режиме сотрудников, чей функционал позволяет трудиться вне офиса. Таковы результаты недавнего опроса, проведенного консалтинговой компанией PWC.

В российских кредитных учреждениях, согласно экспресс-опросу Frank Media, ряду сотрудников, которым удобнее работать вне офиса, предложат различные варианты, в том числе переход на частичную дистанционную работу.

Удаленный режим работы привлекателен для сотрудников финансовых департаментов. Их функциональные обязанности предполагают ограниченный объем личного общения и интенсивное использование финансовых данных в процессах планирования, бюджетирования и прогнозирования, мониторинга и контроля эффективности. При соблюдении требований информационной безопасности к удаленным рабочим местам сотрудников, в том числе в части защищенного окружения, финансовая служба может без потери эффективности выполнять свои задачи, находясь вне офиса. Для руководителей финансовых служб будет удобно организовать «мобильный офис» - обеспечить получение ключевой финансовой информации, необходимой для выполнения контрольных и управленческих функций, непосредственно на их мобильные устройства.

Применение мобильных технологий позволяет по-другому подойти к представлению данных, на основании которых принимаются решения по управлению финансами и эффективностью. Вместо традиционных, «статичных» таблиц - интерактивные отчеты (дашборды), в которых информация представляется в компактной, визуально привлекательной и удобной для интерпретации и анализа форме. В дополнение к основной управленческой отчетности на дашборды можно выводить информацию о значениях показателей, оперативное информирование о состоянии которых принципиально важно для финансовой службы, например:

• показатели рентабельности (ROE, ROA) и эффективности (CIR), их динамика и др.,
• прибыль, процентная маржа и их динамика и пр.,
• динамика и структура активов и пассивов, денежных средств и т.п.

Коснувшись экрана смартфона, можно получить детализацию по интересующему показателю, сравнивать плановые и фактические значения, посмотреть прогноз и др. Использование push-уведомлений гарантирует, что финансовый директор всегда будет в курсе критических изменений показателей, чтобы своевременно повлиять на ситуацию.Рынок IIoT в РФ: рост или тупик?

По данным Американского центра производительности и качества (APQC) и Ассоциации финансовых профессионалов (AFP), в 2019 году только 3% банковских финансистов использовали мобильные технологии в процессах финансового планирования и анализа. Удаленный формат может сыграть роль триггера для их применения в процессах финансового управления, за которые отвечают финансовые директора банков.

2017

Исследование Odgers Berndtson

Исследование компании Odgers Berndtson, компании по подбору управленческого персонала, выявило значительный перевес функциональной трансформации финансистов в сторону информационных технологий и работы с Вig Data.

Появление новых специальностей и расширение текущих компетенций на стыке функциональных областей разных позиций уже коснулось всех отраслей. Международная компания, специализирующаяся на формировании и развитии управленческих команд, провела опрос боле 100 финансовых директоров. В результате исследования нашло подтверждение традиционное тесное взаимодействие финансистов и юристов (66,4%), также теперь CFO интегрированы в HR-проекты (46,7%), маркетинг (22,4%) и сферу ИТ (65,4%). По оценке аналитиков, в крупных компаниях численностью от 5000 человек вовлеченность CFO в ИТ-проекты составляет 81%.

Множество данных, открывающее большие возможности для технических специалистов — Big Data, требуют верного подхода к измерению и анализу. Компаниям необходимо понимать, каким образом можно использовать и как извлечь нужную информацию из большого массива данных. Финансовые топ-менеджеры традиционно оперируют большим количеством цифр, а выстраивание качественной аналитики и прогнозирование — один из способов напрямую влиять на добавленную стоимость бизнеса по мнению более чем половины опрошенных.

«Сфера применения больших данных для принятия стратегических решений всё шире — это и повышение эффективности за счёт автоматизации процессов, и адаптация бизнес-модели в меняющейся среде. Опыт финансового директора идеально подходит для того, чтобы взять на себя роль координатора аналитики, как следствие, участие финансистов в создании хранилища данных в прогрессивных компаниях будет всё весомее», – прогнозирует Попова Ксения, старший консультант Odgers Berndtson.

Сфера компетенций финансовых директоров значительно расширилась, изменились вызовы. В результате исследования также было выявлено, что функциональная область CFO — первая по важности для устойчивости бизнеса^[1].

Прогноз Oracle для финансовых руководителей

Oracle представила прогнозы для финансовых руководителей на 2017 год. Основной тезис прогноза - в 2017 году более пристальное внимание будет уделяться схемам оптимизации налогообложения, бухгалтерской отчетности и прозрачности международных компаний. Уже сегодня стоит планировать выполнение новых регулирующих норм в области управления финансами, таких как выполнение требований IFRS 15, которые вступают в силу с 1 января 2018 года^[2].

1. Для большинства клиентов облачные ERP становятся выбором по умолчанию. На вершине кривой освоения инноваций клиенты будут проявлять больший интерес к облачным ERP-решениям, чем к традиционным системам, развертываемым на собственных площадках. По умолчанию все ERP-системы, которые внедряются впервые или заменяют устаревшие, будут облачными. Есть мнение, что облачные ERP-решения могут быть такими же увлекательными и захватывающими, как смартфоны. Мобильные, социальные и аналитические возможности, доступные в облаке, значительно превосходят возможности традиционно развертываемых систем, и они чрезвычайно важны для персонала компаний в настоящий момент.

В частности, молодые специалисты умеют работать в такой среде и воспринимают такие возможности как новую норму. Это становится критически важным для компаний, стремящихся привлекать талантливую молодежь.

2. Появится новое определение ERP. Клиенты будут требовать, чтобы их новые облачные ERP-системы всегда использовали преимущества самых современных технологий. Сегодняшние ERP-системы основываются на шести технологиях — облачные вычисления, мобильные коммуникации, социальные взаимодействия, аналитика, большие данные и интернет вещей. В 2017 году это определение будет расширено, чтобы включить гибкость, масштабируемость и возможность совместного использования , обеспечиваемые использованием PaaS (платформа как сервис), возможность добавлять и подключать технологии искусственного интеллекта, чтобы анализировать и прогнозировать поведение внутренних пользователей и внешних клиентов.

В частности, искусственный интеллект может стать в 2017 году движущей технологической силой, и даже руководители высшего звена будут использовать интеллектуальные технологии автоматизированного прогнозирования.

3. Финансовые директора будут осваивать роль «второго пилота бизнеса». Руководители компаний и различных бизнес-подразделений все больше полагаются на финансовых директоров в стратегическом управлении бизнесом. Поэтому CFO будут все меньше сосредоточиваться на отчетности и все больше — на планировании, анализе рисков и принятии инвестиционных решений. В течение 2017 года эта тенденция будет усиливаться. Финансовые руководители будут играть ключевую роль в принятии решений по управлению бизнесом и брать на себя обязанности «второго пилота» при генеральном директоре, а финансовая служба будет выполнять функции «системы управления полетом», поддерживающей принятие обоснованных решений.

4. Произойдет революция в отчетности. Отчетность будет все более адаптивной, поскольку сложности, связанные с обилием данных, требованиями IFRS 15 и ASC 606, прозрачностью налогообложения и анализом прибыльности, легко преодолимы. Для принятия таких решений финансовым директорам потребуется еще более четкое понимание всего бизнеса, что будет означать обеспечение прозрачности для всех направлений бизнеса и для всех используемых ими систем. Это должно стать центром внимания в 2017 году.

5. Финансовым службам будет необходима единая модель данных. Если пункт 4 когда-либо произойдет, то будет совершенно необходима единая модель для всех финансовых данных. На самом деле единая модель необходима для всех бизнес-данных, а не только финансовых, — для управления персоналом, маркетингом и продажами, цепями поставок и других направлений бизнеса. Без согласованной модели данных для всех направлений бизнеса будет невозможно знать, представляют ли массивы данных, генерируемых бизнесом, точную картину. Без уверенности в данных руководители могут принимать катастрофически неверные решения. Фрагментированность данных будет все больше препятствовать принятию точных и успешных решений.

6. В 2017 году цифровая трансформация станет глобальной. Есть пять значимых тенденций, оказывающих влияние на все отрасли и сегменты бизнеса — глобальный дефицит высококвалифицированных кадров, появление роботов, ускоренное сокращение рабочих мест в связи с автоматизацией, экспоненциальный рост ожиданий потребителей и изменение моделей ведения бизнеса. Мы находимся в шаге от превращения некоторых революционных технологий в мейнстрим. Такие технологии сокращают операционные затраты благодаря большей автоматизации, однако повышают потребность в инвестициях.

Если современные компании хотят выжить, они должны трансформировать не только свои операции, но и свои модели ведения бизнеса. Для достижения успеха уже недостаточно продавать те же продукты и услуги, что и десять лет назад. Руководители компаний и финансовые директора должны искать новые возможности и внедрять цифровые технологии, которые позволят им осваивать новые направления бизнеса.

7. Центры общих сервисов станут центрами общего бизнеса. В 2017 году снова возрастет значимость центров общих сервисов, однако они будут выполнять новую роль, предлагая более широкий спектр услуг, чем традиционные финансовые и HR-службы. Это могут быть такие прежде обособленные функции, как разработка (традиционно выполняемая ИТ) или творческие рекламные услуги (типичная функция маркетинга).

По мере роста автоматизации и снижения затрат использование центров общего бизнеса будет освобождать руководителей бизнес-подразделений от ручной работы, которая сейчас отнимает у них так много времени, чтобы они могли сосредоточиться на более стратегической работе.

Фактически 2017 год - идеальный испытательный полигон для стратегических инициаторов. Некоторые из самых успешных сегодня компаний начали свой бизнес вслед за финансовым кризисом 2008 года, эффективно используя такие технологические новшества, как появление смартфонов и связанные с ними изменения в поведении потребителей.

Теперь облачные решения могут стать той самой стратегической новинкой, которая поможет CFO в оптимизации бизнеса. Это отмечают 78% опрошенных финансовых руководителей России в нашем недавнем исследовании. Облачный сервис Oracle Revenue Management Cloud позволяет легко управлять контрактами с клиентами и соответствующими обязанностями к исполнению, помогая организациям незамедлительно отвечать новым требованиям стандартов.

2016: Modern Finance: Driving Transformation from Within (Современный финансовый департамент: Преобразование изнутри)

Способность финансового департамента извлекать экономическую выгоду из корпоративных данных является сегодня ключом к реализации ожиданий исполнительного директора и правления компании. Исследование Oracle, получившее название "Modern Finance: Driving Transformation from Within" («Современный финансовый департамент: Преобразование изнутри»)^[3], показало, что более тесное взаимодействие между финансовым директором (CFO) и ИТ-директором (CIO) является критически важным условием для руководителя, ответственного за принятие финансовых решений, если он стремится эффективно помогать бизнесу в достижении целей и задач преобразования.

Исследование, в рамках которого были опрошено 1905 руководителей компаний из региона EMEA (Европа, Ближний Восток и Африка), ответственных за принятие финансовых решений, проводилось для изучения рисков и проблем, с которыми сталкиваются современные финансовые директора, а также получения детальной информации о том, что компании предпринимают для осуществления преобразований.

Согласно результатам исследования:

• Почти 40% опрошенных финансовых руководителей признают рост ответственности финансового департамента за успех бизнеса;
• 45% респондентов осознают острую необходимость повышения эффективности принятия решений;
• 44% респондентов отмечают, что их компания все больше делает акцент на стимулировании роста бизнеса;
• 41% респондентов сообщают, что к ним обращаются с вопросами по сокращению операционных расходов.

И, что самое главное, почти три четверти (73%) финансовых руководителей соглашаются с тем, что более тесное взаимодействие между финансовым директором и ИТ-директором имеет решающее значение для преобразования финансовой функции компании.

Кроме того, как показало исследование, финансовые руководители признают, что изменения все больше выходят из-под контроля компаний, поскольку влияние крупных экономических, геополитических, социально-политических, и, даже, климатических потрясений сегодня велико как никогда раньше.

Более половины (58%) опрошенных финансовых руководителей в большей степени озабочены последствиями изменений, происходящих за пределами их организации.

• 30% респондентов больше беспокоят изменения внутри организации
• 44% респондентов ссылаются на макроэкономические проблемы как на один из основных факторов риска
• 40% респондентов указывают на усиление конкуренции и рост бизнес-затрат в качестве основных внешних факторов изменений

Финансовым департаментам нужны технологии, которые способствуют более тесной согласованности между корпоративными подразделениями и помогают компаниям лучше управлять рисками. Тем не менее, как показало исследование, годы разработки узкоспециализированных решений привели к тому, что компании остались с громоздкими, негибкими и сложными унаследованными системами, которые приближаются к пределу своих возможностей и, тем самым, неспособны управлять будущими изменениями.

• По словам 61% опрошенных финансовых руководителей, в их организациях развернуты специализированные системы, и сложность этих систем с годами увеличивается по мере роста потребностей
• 54% респондентов считают, что эти системы вряд ли будут эффективно справляться с удовлетворением потребностей их организации в ближайшем будущем

Современные, быстро конфигурируемые системы, являющиеся более гибкими и простыми во внедрении, постепенно набирают популярность, однако многие компании пока воздерживаются от их внедрения из-за предполагаемых рисков миграции в облако.

• По мнению 32% опрошенных финансовых руководителей, менее чем через год расходы на эксплуатацию существующей специализированной системы превысят затраты, связанные с переходом на систему нового класса
• Три четверти (74%) респондентов считают, что использование облачного программного обеспечения для управления финансами имеет решающее значение для достижения стратегических целей цифровой трансформации
• Эти 74%респондентов также утверждают, что это позволит им быстрее и эффективнее внедрять инновации

Многие компании, однако, все еще не склонны к изменениям:

• 69% респондентов считают, что переход на стандартизированные облачные финансовые приложения представляет риск для их бизнеса
• 45% респондентов сообщили, что растущая сложность соблюдения норм регулирования и требований законодательства является самой главной причиной отказа от перехода на системы нового класса
• У 37% респондентов пока нет ясности относительно преимуществ и сроков окупаемости инвестиций (ROI)
• 30% респондентов признают, что отсутствие согласованности между финансовым департаментом и другими подразделениями компании препятствует переменам.

2014: Modern Finance in the Digital Age (Управление финансами в эпоху цифровых технологий)

Корпорация Oracle и исследовательская организация FEI Research Foundation (FERF) опубликовали в октябре 2014 года отчет «Modern Finance in the Digital Age» («Управление финансами в эпоху цифровых технологий») по результатам нового исследования, описывающий лучшие практические подходы к управлению технологическими изменениями, которые финансовые руководители применяют в эпоху цифровых технологий для создания современных финансовых структур.

Современные технологии такие, как облачные решения, социальные сети, мобильные устройства, системы обработки «больших данных», меняют конкурентную среду в глобальной экономике. Организации, которые знают, как создавать бизнес-модели на основе цифровыми технологиями, добиваются успеха. Руководители, продолжая инвестировать в традиционные модели ведения бизнеса на основе устаревших системам, подвергают серьезному риску компании, сотрудников и акционеров. Oracle совместно с ассоциацией Financial Executives International (FEI) провела исследование с целью определения лучших современных методик, которые помогут финансовым руководителям и их департаментам проводить модернизацию и добиваться успеха в эпоху цифровых технологий.

«Финансовые директора должны осознавать важность единого подхода к цифровым технологическим преобразованиям, которые могут обеспечить как сокращение операционных затрат, так и повышение гибкости, необходимое для изменения бизнес-моделей или динамичного освоения рынков, — отметил заместитель председателя совета директоров Oracle Джефф Хенли (Jeff Henley). — Те, кто успешно проводит цифровые технологические преобразования в масштабе всего предприятия, не только лучше исполняют свои обязанности как управляющие по обеспечению выгод для бизнеса, но и получают более широкие возможности для выполнения функций лидеров в своих организациях».

Отчет основывается на углубленных интервью с более, чем 20 финансовыми директорами ведущих компаний и экспертами в предметной области из всех основных регионов мира.

Эти лучшие практические подходы призваны помочь финансовым директорам подготовиться к новой роли в создании более динамичных и технологичных моделей ведения бизнеса и более тесному взаимодействию с высшим руководством.

«Финансовые директора взаимодействуют со всеми высшими руководителями и несут ответственность за согласованность их действий, чтобы не было никаких разрывов в стратегии, принятии решений или исполнении. На самом деле, никто не соприкасается со всеми аспектами предприятия так, как финансовый директор, — отметил Кит Кравчик (Keith Kravcik), исполнительный вице-президент и финансовый директор компании Ovation Brands. — Для сохранения конкурентоспособности на современном рынке необходимо внедрять лучшие методики, подобные изложенным в этом отчете, с целью повышения экономической эффективности и совершенствования операций».

Как финансовый директор может преобразовать сферы ответственности с учетом современных подходов к управлению финансами

Отчетность и соответствие требованиям регуляторов:

• Внедрение современного и более технологичного процесса закрытия финансовых периодов.
• Своевременное принятие решения на основе стандартизованных процессов и надежной модели управления данными .
• Стратегия перехода на облачные технологии для модернизации финансовой службы. Освоение облачных технологий позволяет финансовым руководителям направлять средства, сэкономленные на ИТ-обслуживании и оборудовании, на поиск новых возможностей для развития бизнеса, а также перераспределять ИТ-персонал для поддержки технологических инноваций.

Оценка и реагирование:

• Эффективное использование технологий «больших данных» и расширенной/предиктивной аналитики для постоянного совершенствования и тестирования бизнес-моделей и формирования конкурентных предложений клиентам .
• Уверенность в том, что все специалисты принимают решения , основываясь на одном и том же источнике качественных данных.
• Инвестиции в платформу, обеспечивающую предоставление информации лицам, принимающим решения. Это могут быть динамично обновляемые инструментальные панели, доступные через защищенные мобильные устройства; своевременные предупреждения о достижении определенных параметров или превышении пороговых значений; либо другие средства быстрого и эффективного предоставления и визуализации данных. .

Планирование и прогнозирование:

• Замена сложных, разрозненных электронных таблиц современными приложениями для планирования. Необходима современная функциональность, облегчающая бизнес-пользователям включение в работу и выполнение задач; например - возможность работы через мобильные устройства и поддержка цепочек согласований.
• Включение всех направлений производственной деятельности предприятия в бизнес-процесс планирования для эффективного использования «коллективного разума».
• Уменьшение зависимости от годовых бюджетов и эффективное использование лучших методик, таких как базирующиеся на драйверах скользящие прогнозы, которые обеспечивают планирование со скоростью бизнеса.

Закупки-оплата:

• Внедрение закупок на основе самообслуживания (eProcurement) для контроля внеконтрактных затрат.
• Рационализация закупок с использованием цифровых технологий, обеспечивающая прозрачность и контроль расходов.
• Автоматизация расчетов с поставщиками с использованием цифровых технологий, включая электронное выставление счетов и порталы для поставщиков, с целью внедрения бесконтактных транзакций.

Финансовое управление проектами:

• Применение расширенных аналитик для упреждающего мониторинга состояния проектов в реальном времени.
• Стандартизация процессов и данных для обеспечения единого источника достоверной информации о проектах в масштабе всего предприятия с целью совершенствования анализа и отчетности.
• Предоставление информации в реальном времени через мобильные устройства и инструменты социальных сетей для поддержки принятия решений и успешного выполнения проектов.

Управление изменениями:

• Организация системы безопасности при предоставлении полномочий на внесение изменений всем исполнителям, начиная с генерального директора.
• Максимально возможное упрощение и стандартизация процессов и процедур до начала серьезной модернизации.
• Выработка навыков создания культуры управления изменениями.

Эффективность инвестиций:

• Использование предиктивного анализа вместо исторических показателей, базирующихся на свершившихся фактах, для переосмысления окупаемости инвестиций в цифровые технологии.
• При оценке влияния цифровых технологий на бизнес необходимо обращать внимание на стратегические результаты, а не только на операционные улучшения. Результатом должно быть более гибкое распределение ресурсов, поскольку процессы автоматизированы и рационализированы, а также способность привлекать и удерживать ценные кадры с использованием новых инструментов социальных взаимодействий, мобильных технологий и анализа.
• Более целенаправленный анализ эффективности инвестиций для улучшенной оценки вложений в конкретные области, имеющие конкретный стратегический результат.

«Современные финансовые директора принимают на себя функции катализаторов развития бизнеса и пропагандистов передовых технологий, однако, финансовые отделы зачастую внедряют цифровые технологии последними, — отметила Карен дела Торре (Karen dela Torre), вице-президент по направлению Oracle Applications. — Финансовым директорам необходимо внедрять инновации в управление финансами , чтобы успешно исполнять новые стратегические полномочия лидеров технологических преобразований. Это исследование помогает определить лучшие практические подходы для ключевых областей, которые критически важны для управления финансами».

«Технологические исследования, которые мы проводили прежде, свидетельствуют о том, что влияние финансовых директоров на ИТ-службу и технологические инвестиции стремительно растет, — отметила Мари Холлейн (Marie Hollein), президент и главный исполнительный директор ассоциации Financial Executives International и исследовательского центра FERF. — В современную эпоху цифровых технологий ИТ-службам необходимо действовать более стратегически, в соответствии с корпоративными целями и задачами. Исследование FERF и Oracle предлагает финансовым директорам полное руководство по лучшим методикам использования новых технологий».

Смотрите также

• Директор по данным (Chief Data Officer, CDO)
• Директор по цифровым технологиям Chief Digital Officer, CDO
• ИТ-директор (CIO - Chief Information Officer)
• Директор по информационной безопасности (Chief information security officer, CISO)

Примечания