Аллокация затрат: Как правильно распределить ИТ-бюджет между бизнес-юнитами

Бизнес уровня Enterprise сложно представить без масштабного ИТ. Сотрудники ежедневно используют корпоративные информационные системы и приложения — ERP, CRM, BI, — которые «живут» на ИТ-мощностях и требуют поддержки. ИТ-ресурсы потребляют все подразделения компании, а контроль за ИТ-бюджетом осуществляет финансовый департамент. Между ними стоит ИТ-подразделение, которое просит много денег на дорогие игрушки. Но объяснить, почему нужно именно столько железа или софта, бывает сложно: финансовый отдел и ИТ говорят на разных языках. В результате нередко при утверждении бюджета бизнес в лице топ-менеджмента, финансы в лице департамента, контролирующего исполнение бюджета, и ИТ-служба вынуждены долго искать подходящее решение. Это legacy-подход к планированию — неоправданно долгий и мучительный.

Эффективный подход — создать единую модель распределения бюджета на ИТ между бизнес-юнитами, которая была бы понятна и принята всеми. Такой набор правил называется моделью аллокации. Термин чаще используется в финансовой сфере, но также применим в ИТ и любой другой отрасли, когда речь идет о распределении бюджета. Модель описывает подход к расчету стоимости ИТ-ресурсов и услуг для внутреннего потребителя — конкретного бизнес-юнита. Можно достаточно точно определить, сколько каждый из них будет платить за используемый объем ресурсов, и справедливо распределить затраты на ИТ.

Модель расчета стоимости ИТ-ресурсов и услуг решает сразу несколько задач. Финансам дает понять, почему нужны именно такие суммы. ИТ-департаменту показывает механизм преобразования запросов бизнес-пользователей в суммы для финансистов. Бизнесу помогает оптимизировать ИТ-бюджет и получить дополнительные метрики оценки бизнес-юнитов.

С чего начать?

Для того чтобы построить модель аллокации, необходимо детально погрузиться в ИТ-блок. Первое — определить каталог ИТ-услуг, через которые пользователи потребляют ИТ-ресурсы. Это так называемые «драйверы» аллокации.

ИТ-услуга может быть:

• инфраструктурной — размещением в ЦОД;
• ИТ-инфраструктурной — виртуальной машиной или базой данных;
• информационной системой, использующей несколько инфраструктурных услуг, к примеру, SAP или 1С.

Затем нужно определить «кванты» ИТ-услуг. Простыми словами, единицы измерения, в которых рассчитывается размер потребляемой ИТ-услуги. К примеру, один процессор оперативной памяти виртуальной машины, один гигабайт базы данных. Стоимость квантов и их количество определят конечную стоимость ИТ-услуги. Для того чтобы определить стоимость кванта, необходимо декомпозировать ИТ-услугу на составляющие:

• оборудование и ПО;
• стоимость трудозатрат ИТ-персонала;
• аренда центра обработки данных (ЦОД);
• аренда каналов связи;
• и прочее.

Это ключевой этап, на котором логика работы ИТ-услуги и всех ее компонентов переносится в формулу расчета стоимости квантов. Необходимо собрать данные из балансовой отчетности, нормокарт, а что-то — и экспертным путем. Кроме того, нужно согласовать все участвующие в расчете многочисленные коэффициенты или константы, например, срок амортизации, коэффициенты дедупликации или процент полезного дискового пространства. TAdviser выпустил Гид по российским операционным системам 10.4 т

Важно: на практике не требуется 100%-ная точность расчета. Это как раз тот случай, когда лучшее — враг хорошего. Высокая точность расчета значительно усложнит задачу из-за длительного сбора информации и сложных промежуточных вычислений.

В результате мы получим расчет стоимости ИТ-услуги, где учтены ее составляющие, кванты и коэффициенты:

Пройдя все эти шаги, бизнес, финансы и ИТ получат общее информационное поле и четкое понимание, какие ИТ-ресурсы потребляет каждый из департаментов и сколько это стоит. Сформированная модель войдет в основу принятия решений и упростит дальнейшее планирование бюджета.

Автоматизация распределения затрат на ИТ

Модель аллокации — это лишь набор правил и формул. Каждый раз считать по ним стоимость услуг неудобно. Для повышения эффективности бизнес-процессов компании привыкли автоматизировать всё, до чего дотянется рука инженера. Автоматизировать можно и процесс распределения ИТ-затрат.

Необходимо перенести логику расчетов из модели в калькулятор, зашив туда все спецификации оборудования и ПО, а также стоимость поддержки и аренды. На выходе компания получает прайс-лист ИТ-ресурсов. Остается внести необходимое пользователям количество этих ресурсов, чтобы получить стоимость. Далее суммируем все полученные услуги по департаменту за период времени, и отчет по потреблению и расходам на ИТ готов. Суммируем все услуги, которые департамент запрашивает на следующий год — получаем бюджет и Capacity план.

На этом возможности автоматизации не заканчиваются. Во-первых, мало посчитать стоимость услуги — ее нужно еще предоставить. Во-вторых, за предоставленную услугу нужно выставить счет. Решение — модель частного облака с подключенным биллингом. Как только услуга предоставляется пользователям, биллинг начинает учет потребления. А в конце отчетного периода подтягивает стоимость ресурсов из калькулятора и автоматически выставляет счет департаменту.

Как модель аллокации работает на практике?

Несколько лет назад мы внедрили частное облако в крупном банке. Для оперативного внедрения совместно с заказчиком мы приняли решение на первое время реализовать калькулятор аллокации в Excel. Получился документ на 60+ листов с макросами и юзер-формами, в котором описаны девять инфраструктурных ИТ-услуг — отдельно для внутренних и внешних потребителей. К каждой ИТ-услуге мы подготовили описание логики расчета стоимости услуги и инструкцию по работе с интерфейсом страницы расчета. Банку удобно работать с таким инструментом, не погружаясь детально в сложности большого количества расчетов.

Убедившись, что логика ИТ-услуг перенесена правильно, и пользователи могут работать с калькулятором, заказчик запустил дополнительный проект по переносу калькулятора в веб-приложение. Проект переноса находится на стадии реализации, при этом мы продолжаем поддерживать и наполнять калькулятор в Excel. Даже после запуска веб-версии калькулятор останется средством разработки логики и обкатки новых услуг.

В другой компании разработкой калькулятора занимался внутренний ИТ-департамент на протяжении нескольких лет. Перед нами стояла задача проверить логику расчетов и исходных данных.

Оказалось, что в калькуляторе отсутствовала структура. Исходные данные, промежуточные вычисления, параметры и расчет услуг были хаотично собраны на одном листе. Например, для добавления новых серверов требовалось переписывать несколько формул промежуточных вычислений. При этом модели расчета не соответствовали реальности, а исходные данные давно потеряли актуальность.

Мы провели интервью с сотрудниками компании, разобрались в логике работы ИТ-услуг и актуализировали формулы расчета и исходные данные. В калькуляторе организовали структуру, подписали значения для всех элементов, добавили таблицу параметров и автоматизировали процесс пересчета стоимости услуг при добавлении новых вводных — практически написали калькулятор заново.

Дополнительно для руководства компании мы построили графики возврата инвестиций в инфраструктуру в зависимости от ее гипотетической утилизации. Это помогло топ-менеджменту оценить планирование ИТ-бюджета на несколько лет вперед.

От планирования ИТ-бюджета к оценке эффективности использования ИТ-ресурсов

Справедливое распределение ИТ-бюджета и полноценное партнерство между ИТ, финансами и бизнесом — это главные, но не единственные причины внедрения модели аллокации.

Распределение затрат на ИТ между подразделениями — первый шаг к контролю потребления. Когда у каждого департамента появляется свой бюджет на ИТ, подразделения более внимательно относятся к планированию. Такой подход позволяет оценить эффективность использования ИТ-ресурсов подразделениями.

Каждый бизнес-юнит запрашивает только то количество ресурсов, которое действительно необходимо. Такой подход позволяет не закупать лишние ИТ-ресурсы, которые потом окажутся невостребованными. Но это еще хуже, чем перерасход бюджета. Ресурсы уже закуплены, но не утилизированы, а значит, затраты на них не отбиваются.

Самое важное — такую оценку можно выполнять заранее, еще до того, как будут внедрены новые проекты в подразделении.

ИТ-департамент как сервис-провайдер внутри компании

Аллокация ИТ-затрат — это важный шаг на пути трансформации модели управления ИТ.

ИТ-департаменту больше не нужно погружаться в финансовые детали и проблемы бюджетирования. Он трансформируется в сервис-провайдера для бизнес-юнитов. Коммуникация между ними выстраивается в парадигме «заказчик — поставщик ИТ-услуг». ИТ-департамент закупает оборудование и ПО, заключает контракты аренды и поддержки и преобразует это в защищенные соглашением об уровне сервиса (SLA) ресурсы. Так ИТ-блок интегрирован в работу каждого бизнес-юнита как участник реализации бизнес-процессов.